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Matrice SWOT En fonction de la fiche de travail, votre matrice SWOT est déjà configurée avec les éléments les plus importants de 5: forces, faiblesses, opportunités et menaces. SWOT croisé Ici, vous analysez dans quelle mesure vos forces et vos faiblesses influencent le risque d'opportunités et de menaces, et vous bénéficiez déjà du type de stratégie que vous devez utiliser concernant ces éléments. Tableau de bord d'analyse SWOT Voir les informations clés et les graphiques dans un tableau de bord simple. Enregistrement des personnes responsables et des zones Gardez une trace de toutes les personnes qui seront responsables des plans d'action et suivez les résultats spécifiques créés automatiquement par ceux qui ont de bons résultats et ceux qui ont besoin d'amélioration. Contrôle des plans d'action Créez et contrôlez les plans d'action, les décideurs, les dates de début et de fin de l'activité et votre progression à partir de votre analyse SWOT. Rapport sur les plans d'action À partir de l'achèvement des plans d'action, la feuille de travail vous informe automatiquement si vous prêtez attention à tous les éléments soulevés dans la matrice SWOT et vous présente des graphiques relatifs à la progression de ces activités.

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Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès. Cet outil d'analyse stratégique, ainsi dénommé par son acronyme anglo-saxon SWOT : Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses, Opportunities Opportunités, Threats Menaces, semble d'un usage assez simple, à la portée de tout un chacun.

Le principe SWOT La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l'on range après identification, les forces et les faiblesses de l'entreprise, les menaces pesant sur elle à court ou moyen terme tout comme les opportunités potentielles. Cet outil est rapidement devenu un incontournable de la démarche stratégique.

Légende : La matrice SWOT, un incontournable de l'analyse stratégique, les ressources Cet instrument n'est pas réservé aux seules multinationales. Tant s'en faut. Toute entreprise, même une "TPE", toute organisation, même une association, l'utilisera à profit. L'étude de type SWOT, c'est l'occasion de faire une pause pour : Observer comment on fonctionne à l'intérieur pour mieux exister dans le monde extérieur.

Dans tous les cas, l'idée est de rechercher une amélioration durable. Une simplicité qu'apparente Simple dans son principe, efficace lorsqu'elle est bien exploitée, cette technique d'analyse mérite en effet d'être utilisée le plus largement possible.

Mais attention, la simplicité de l'analyse SWOT n'est qu'une apparence. Pour être utilisé à pleine puissance il est indispensable de procéder à une étude soignée de chacun des cadrans.

Une démarche coopérative Pour être le plus exhaustif possible, il n'y a guère d'autres solutions que de rechercher une coopération active de tous les niveaux de l'entreprise. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives. Source : extrait, les nouveaux tableaux de bord des managers Se regarder objectivement et sans concession n'est pas à la portée du premier venu.

Seule une démarche coopérative impliquant le maximum d'acteurs de l'entreprise et en exploitant les outils de créativité comme le brainstorming et les cartes heuristiques permettra de profiter pleinement de cette phase d'étude "introspective". D'autre part, il est toujours profitable de faire participer à l'élaboration de l'analyse stratégique un maximum de collaborateur et parfois même idéalement, de partenaires externes comme le recommande la théorie des parties prenantes.

Non seulement on bénéficie d'une exhaustivité d'informations, d'autre part les collaborateurs seront bien plus motivés pour suivre et réaliser les objectifs stratégiques , fruit de la démarche. Ensuite, on procède méthodiquement. Commençons comme il se doit par la première ligne du tableau et étudions les "forces" et les "faiblesses" de l'entreprise dans un contexte concurrentiel bien sûr. I Forces et Faiblesses Cette analyse sera effectuée relativement au x principal aux compétiteur s.

La première ligne Forces-Faiblesses répond peu ou prou à la question : En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents? Autrement dit : Comment se démarquer de la concurrence? Qu'apprécient en nous les clients?

Que doit-on améliorer? Chaque entreprise aussi petite soit-elle, même une TPE ou un auto-entrepreneur , se doit d'identifier ses forces. Les forces c'est l'avantage qui la démarque d'une bonne partie de la concurrence. On parle donc "d'avantage concurrentiel" pour reprendre la terminologie de Michael Porter.

C'est donc le principal levier de la démarche stratégique. Les forces Ce cadran mérite d'être étudié soigneusement. Paradoxalement, bien des entreprises ne savent pas identifier suffisamment clairement ce qui leur permet de se démarquer de la concurrence et de conserver leurs clients. Depuis le temps que je côtoie des entreprises de tout type, rares sont celles qui sont en mesure d'identifier leurs forces spontanément. C'est bien pour cela que cette question doit être traitée en faisant participer à la phase d'étude le plus grand nombre d'acteurs de l'entreprise.

Ensuite il s'agit de valider les forces identifiées. Quelles sont les forces à notre disposition? Une liste impérativement consensuelle sera établie. Sont-elles réelles? Bien des supposés avantages proposés par les membres de l'entreprise n'intéressent pas toujours les clients aussi dynamique que soit le marketing.

Dans ce cas ce que l'on supposait être une force n'en est pas une. Il est bon de garer toujours en mémoire cette citation de Peter Drucker : Il n'y a rien de plus inutile que de bien faire quelque chose qui ne mérite pas d'être fait. Sont-elles correctement exploitées? C'est là où l'on commence à préciser l'orientation stratégique. Correspondent-elles à des attentes du marché?

Ce point rejoint le point 2. Le but est bien de cibler les clients. Cela dit dans une démarche innovante il n'est pas toujours évident d'évaluer les attentes du segment de marché visé. Qu'en est-il des principaux concurrents? Nous sommes dans une démarche concurrentiel, il ne suffira pas de faire comme les concurrents pour réussir.

L'avantage concurrentiel se gagne en faisant différemment tout en créant de la valeur au sens du client.

D'expérience, la phase d'analyse des forces est souvent négligée au profit de la recherche d'opportunités. Pourtant, cette indispensable phase se doit de mobiliser toutes les énergies. Attention, c'est une erreur classique. Les faiblesses L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de doléances. Cette analyse gagne en pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la connaissance dont on dispose des atouts des principaux compétiteurs.

Elle est d'autant plus fine que l'on s'intéresse de très près aux tendances des attentes clients sans se laisser aveugler par les phénomènes de mode. Autrement dit : Quelles sont les occasions offertes? Que devons-nous craindre nouveaux entrants, innovation, législation, réglementation Les menaces C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de recentrer les cadrans précédents dans la réalité du terrain.

Surtout pas d'impasse! Les menaces seront identifiées à l'aide d'une étude de risques bien conduite : Détection Quel moyen faut-il mettre en place pour repérer les menaces comme une veille concurrentielle par exemple. Gravité Quels en seront les impacts potentiels? Probabilité Peut-on estimer les possibilités de survenance de cette menace?

Prévention Peut-on prévenir cette menace et anticiper pour ne pas qu'elle survienne ou en tout cas pour en modérer les conséquences? Thérapeutique Comment réagir si on n'a pu anticiper et prévenir la concrétisation de la menace? La case menace de la matrice est quelque part l'assurance que la démarche se développe dans le réel et pas dans un imaginaire abstrait.

Les opportunités Évidemment cette dernière case porteuse de promesses mérite d'être valorisée comme il se doit. Ce n'est pas la plus simple à remplir. Les opportunités ne sont pas systématiquement écrites en noir sur blanc. Faut-il encore détecter les signaux faibles, les interpréter, les compléter et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation. Là encore, seul un bon travail coopératif permet de mener à bien cette étape fondamentale. C'est une bonne démarche pour ne pas tergiverser trop longtemps avant d'identifier les bonnes solutions.

Elle est aussi utile pour préparer le déroulement d'un projet transversal. L'impact positif est alors triple : 1 On prévient plus aisément les difficultés et on affine donc l'analyse de risques.

Détaillons chacune des étapes pour conduire une analyse pertinente et productive. L'analyse SWOT, notamment dans cette phase d'audit actif, n'est pas réservée à une élite de l'entreprise.

Bien au contraire. Toute organisation commerciale est complexe par essence, et les informations ne sont pas centralisées. Autant exploiter au maximum les intelligences cumulées pour profiter de la somme des connaissances de terrain. Chacun prend le temps de commenter et de réfléchir aux forces, faiblesses, menaces et opportunités telles qu'il les perçoit de son poste d'observation. Il confronte ses idées avec ses collègues de travail. Extrait, Les nouveaux tableaux de bord des managers 3ème temps : Établir les règles de la confrontation d'idées Comme pour toute rencontre efficace, d'entrée de jeu l'animateur précise les règles.

Tous les participants sont nécessairement au courant des enjeux. Sans se lancer nécessairement dans un brainstorming , on en respectera les lois fondamentales : Chacun a le droit de s'exprimer. Toute idée proposée est par principe une bonne idée tant qu'elle n'a pas été dépassée par une idée plus fédérative. Les responsabilités ne sont pas encore fixées, il n'y a donc aucun risque de s'engager et à proposer une idée.

Voyons maintenant le déroulement proprement dit de l'audit actif et les principales conclusions. Chacun peut argumenter pour défendre sa suggestion si nécessaire. C'est pour cela qu'il est indispensable d'inciter les participants à bien soigner la phase de préparation pour construire sa batterie d'arguments. Quelques exemples de forces : qualité du personnel, politique de prix, présence sur le terrain, optimisation des processus. Il est toujours difficile d'écarter les jugements de valeurs pour laisser s'exprimer une vision plus rationnelle.

C'est là où la confrontation de points de vue différents, émis par des acteurs peu accoutumés à se rencontrer, révèle toute sa pertinence. Une rétrospective de l'année écoulée est un bon support pour identifier les points de blocage qui ont empêcher une croissance plus significative. Quelques exemples de faiblesses : manque de personnel, faible qualification, clientèle volage, obsolescence des produits phares, processus archaïques De même une représentation précise de la chaîne de valeurs et des processus clés est assez révélatrice des points de blocage.

Ce qui peut sembler une menace pour les premiers sera une source d'opportunité pour les seconds, dans la mesure où ces derniers ne se laissent pas aller à la rêverie par manque de pragmatisme.

Bref, ce n'est pas si simple, et il faudra se mettre d'accord pour ranger les suggestions dans la bonne rubrique de la matrice SWOT. Une étude concurrentielle à l'aide notamment du modèle de 5 forces de Michael Porter est particulièrement judicieuse.

Prendre soin cependant d'accorder toute l'attention aux remarques de la fiche pratique ici référencée.

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Powerpoint 2007 : Comment faire une matrice SWOT sur Powerpoint en moins de 6 min.

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